Følelser i forandringsledelse - fra Forsvar og Angst til frigivet Energi

Igennem min uddannelse i Intensiv Dynamisk Coaching arbejder jeg meget med følelser og de energier, der er i dem. Og endnu mere vigtigt, så arbejder jeg med, hvad der holder disse energier tilbage, og hvordan vi kan arbejde med at frigive dem – således at vi får mere energi til at handle på vores følelser, i stedet for at modarbejde dem og derved modarbejde os selv.

Jeg har igennem længere tid arbejdet med at forstå de følelser, der opstår, når en organisation er i en forandringsproces.  Der kommer let forsvar og angst, som sænker eller hæmmer organisationsforandringen . (f.eks. når man vil arbejde med Lean eller TWI implementering).  Jeg har udviklet metoder, så vi bedre kan frigive energien bag følelserne.

En simpel metode, jeg har brugt indtil videre, er at udarbejde en bekymringsliste og derved få deltagerne ved fx en workshop til at mærke efter og sige deres bekymringer højt (sætte ord på deres bekymringer). Dette er ikke en let øvelse og det tager tid at løsne op for dialogen i mange tilfælde. Det kræver stor tillid at arbejde med dette, især hvis man gerne oprigtigt vil høre deres bekymringer og derefter gøre noget ved dem, for at opbygge endnu bedre relationer. (Denne øvelse kan med fordel gentages flere gange, da det at sige sine bekymringer højt kræver en tillid, som ikke altid er til stede).

I de fleste tilfælde er der kommet en god liste ud af det, med masser af bekymringer (Som fx set ved Post Danmark), der efter eventen bliver til opgavelister for lederne og de interne konsulenter. Nogle af disse opgaver skal løses, inden forandringen påbegyndes og andre imens forandringen foregår.  Vil ledelsen gerne forsvar og angst til livs i deres organisationog derved frigive den energi, der holdes tilbage, skal disse bekymringer tages meget seriøst.

Det tager tid at arbejde med forsvar og angst i organisationen, teamet og med individerne. Det der tager tiden, er at får lederne, konsulenterne og medarbejderne til at åbne op og lave en oprigtig bekymringsliste og herefter håndtere dem.  Konsekvensen er, at forandringen nok tager længere tid i startfasen (en mere nænsom fremgang), men derimod vil have større sandsynlighed for at lykkes og blive en varig forbedring. 

Der er meget snak omkring ”Respect for People” og Lean-ledelse i Lean-verdenen for tiden.
For mig ligger respekten bl.a. i  at lytte til sine medarbejdere og handle på deres bekymringer, når vi gennemfører forandringer.

Det linker rigtigt godt til TWI Job Relationer, hvor mantraet som vi lærer supervisoren er, at de skaber deres resultater igennem deres medarbejdere samt, at deres medarbejder skal behandles som enkelt individer.

Ser de ikke dette, når vi ikke langt med vores forandringer, da forandringen vil blive ”dræbt” i organisationens forsvar og angst. Det kræver en masse energi at gennemføre disse forandringer og er der meget forsvar og angst i organisationen, ædes dens energi af disse. Dette kan opleves som: meget snak ved ”kaffemaskinen”, meget kritik, ja-nikken til møder, men ingen efterfølgende handling, sarkasme ift. forandringerne, ledere, der mærker en alenehed, nedsat produktivitet osv.  

En tese, jeg arbejder med i forhold til at arbejde videre med Intensiv Dynamisk Coaching i udvikling af Lean-Ledelse, er:  mange af de ledere, jeg arbejder med, kender godt til Lean ledelse, men der er noget i dem, der holder dem fra at sætte tiden af til øve og herefter udleve den.

Hvad tror du, at der holder dem fra at udleve det? Eller med andre ord, hvad holder dig fra at øve og udøve den anderkendende Lean-ledelse, som du har læst om og ønsker effekten af?

Hvad gør, at du ikke i tilstrækkelig grad sætter den anerkendende Lean-ledelse i system og sikrer at den dagligt bliver udført?